Onderzoeksprogramma
Onzekerheid bij Professionals in Wijkteams
De decentralisaties van de zorg aan langdurig zieken en ouderen, jeugdzorg, en werk en inkomen die vanaf 2015 zijn doorgevoerd in Nederland hebben geleid tot een transitie van een centraal naar een lokaal stelsel van zorg en welzijn. Deze transitie beoogt zorg en ondersteuning dichter bij de inwoners te brengen en de regeldruk voor inwoners te verlagen door ervoor te zorgen dat ook inwoners met ingewikkelde hulpvragen terecht kunnen bij één aanspreekpunt: de gemeente. De meeste Nederlandse gemeenten hebben deze transitie vormgegeven door de inrichting van wijkteams.
- Looptijd
- 2017 - 2022
- Contact
- Bernard Bernards
- Financiering
-
Gemeente Den Haag
- Partners
Gemeente Den Haag
Hogeschool Leiden
Onderzoeksvraag
Om het doel van laagdrempelige en toegankelijke hulp voor inwoners te bereiken, is een stelselwijziging onvoldoende. Het vraagt ook om een succesvolle transformatie op de werkvloer. Dat betekent dat er naast aandacht voor beleid en structuur vooral ook aandacht moet zijn voor de uitvoeringsprofessionals. Deze transformatie op de werkvloer is dan ook de focus van het promotieonderzoek. Specifiek wordt er in het promotieonderzoek gekeken naar de onzekerheidservaringen die gepaard kunnen gaan met het invulling geven aan de transformatie: Hoe kunnen deze ervaringen gekarakteriseerd worden, wat zijn de antecedenten en gevolgen van onzekerheidservaringen van professionals?
Samenwerking
Het promotieonderzoek wordt mogelijk gemaakt door de gemeente Den Haag en uitgevoerd in een samenwerking van de Universiteit Leiden en de Hogeschool Leiden. Dit samenwerkingsverband zorgt ervoor dat het onderzoek optimaal kan aansluiten bij de dagelijkse praktijk van het openbaar bestuur en daarnaast draagt het bij aan een wederzijdse uitwisseling van kennis en ervaring tussen de gemeente Den Haag en de Universiteit Leiden.
De wijk- en vraaggerichte manier van werken die met de decentralisaties beoogd wordt, geeft professionals meer autonomie en handelingsvrijheid. Dit geeft hen de ruimte om te doen wat nodig is voor de inwoner, maar kan tegelijkertijd leiden tot onzekerheid voor professionals. Deze onzekerheid is voor een deel inherent aan het werken in het sociaal domein, waar problemen vaak niet zwart-wit zijn en de resultaten van interventies vaak moeilijk te voorspellen. Voor een ander deel komt deze onzekerheid voort uit de nieuwe manier van werken, waarin interdisciplinaire samenwerking en professionele autonomie vooropstaan. In deze deelstudie is door middel van 20 interviews met wijkteam-professionals getracht onzekerheid in het werk in kaart te brengen.
De opbrengst van deze deelstudie is een conceptualisering van onzekerheid als “de ervaring van moeilijke situaties in het werk, als gevolg van een tekort aan informatie, onduidelijkheid of tegenstrijdigheid, die zich kan voordoen op het gebied van doelen, rollen en taken”. Deze conceptualisering helpt om in de andere deelstudies de antecedenten en gevolgen van onzekerheid nauwkeurig te bepalen. Daarnaast is op basis van dit onderzoek een (zelf-)scan voor onzekerheid ontwikkeld, die professionals in staat stelt om na te gaan welke vormen van onzekerheid voor hen van toepassing zijn en de omgang met onzekerheid in de organisatie beter bespreekbaar maakt.
Publicaties
De wijk- en vraaggerichte manier van werken legt zoveel mogelijk autonomie bij professionals en stelt de regels in het werk minder centraal. Toch blijven regels en procedures een essentieel kenmerk van het werken in het sociaal domein. Met regels en procedures worden gelijkheid van behandeling, wetmatigheid en voorspelbaarheid gegarandeerd. Daarnaast kunnen regels een bijdrage leveren aan onzekerheidsreductie. Regels zijn soms lastig, maar dienen dus ook een belangrijk doel. In deze deelstudie wordt daarom nagaan hoe professionals regels ervaren en in welke mate regels kunnen bijdragen aan onzekerheidsreductie. Dat gebeurt aan de hand van een dagboekstudie onder 65 wijkteamprofessionals uit Den Haag en twee focusgroepen met deze professionals.
De resultaten laten zien dat het aantal regels waar medewerkers op een dag mee werken en de kenmerken van die regels sterk verschillen tussen dagen. Bijvoorbeeld op dagen waarop zij veel huisbezoeken doen, kunnen zij hun werk in sterke mate zelf vormgeven, terwijl het uitwerken van casussen volgens vastomlijnde processen en werkwijzen gaat. Dit heeft invloed op de mate van onzekerheid die de professionals in hun werk ervaren: meer regels hangen niet zonder meer samen met minder onzekerheid. Hierbij is vooral de consistentie tussen regels een aandachtspunt: inconsistente regels zorgen voor meer onzekerheid. Deze inconsistentie zit vooral in het stelsel van regels waarbinnen de wijkteamprofessionals hun werk doen. Dit hangt samen met de verschillende waarden die in de publieke sector centraal staan. Zo is een van de uitgangspunten van de Wmo de brede uitvraag. Dit botst geregeld met een andere publieke waarde, namelijk privacy en de bijbehorende vereisten van de privacywetgeving (Avg) die de brede uitvraag en verslaglegging daarvan moeilijk maken.
Publicaties
Onzekerheidsreductie door regels en procedures is niet altijd wenselijk, onder meer omdat het de autonomie van professionals kan inperken. Daarnaast kunnen regels en procedures niet alle soorten onzekerheid oplossen. Denk bijvoorbeeld aan de onzekerheid die voortkomt uit het afwegen van verschillende belangen in de overheid. Die is niet te vatten in nieuwe regels. Daarom wordt er in de derde deelstudie met behulp van een grootschalig vragenlijstonderzoek onder wijkteamprofessionals in Den Haag, Rotterdam en Amsterdam gekeken naar zachtere vormen van onzekerheidsreductie door middel van leiderschap.
In dit onderzoek onderscheiden we twee leiderschapsgedragingen: visionair en ondersteunend leiderschap. Visionair leiderschap is gericht op het ontwikkelen van en enthousiasmeren voor een inspirerende toekomstvisie voor de teams. Ondersteunend leiderschap gaat daarbij over de mate waarin aandacht heeft voor de individuele wensen en behoeften van medewerkers en hen stimuleert in hun persoonlijke ontwikkeling.
De resultaten laten zien dat beide vormen van leiderschap bijdragen aan onzekerheids-reductie, maar op een andere manier. Visionair leiderschap zorgt niet direct voor onzekerheidsreductie, maar stimuleert wel de samenwerking in het team door teamleden te laten zien hoe zij elkaars input kunnen gebruiken om gezamenlijke doelen te behalen. Dit proces zorgt vervolgens voor onzekerheidsreductie. Ook ondersteunend leiderschap draagt bij aan onzekerheidsreductie, zowel direct door medewerkers handvatten te geven om te kunnen omgaan met onzekere situaties, als indirect door leergedrag van de professionals te ondersteunen.
Publicaties
Bernards B.J.T.H. Groeneveld S.M. Pas S. van der & Voet J. van der (2022), (F)actsheet: Leiderschap en onzekerheid. Den Haag: Universiteit Leiden.
Eén van de ambities van de decentralisaties is om innovatie in het sociaal domein te bevorderen door samenwerking te bevorderen en autonomie te geven aan professionals. In de vierde deelstudie van het proefschrift wordt daarom aandacht besteed aan het innovatievermogen van de wijkteamprofessionals. Door middel van een dagboekstudie onder een kleine 100 wijkteamprofessionals wordt in kaart gebracht in hoeverre de professionals in de Haagse Wmo-wijkteams op dagelijkse basis innoveren, waaruit innovatiegedrag bestaat en hoe innovatiegedrag gestimuleerd kan worden.
In dit onderzoek maken we een onderscheid tussen maatwerkgericht innovatiegedrag, gericht op creatieve oplossingen zoeken om in te spelen op de individuele situatie van inwoners, en besparingsgericht innovatiegedrag, gericht op goedkopere oplossingen die net zo goed zijn om inwoners te helpen. De resultaten laten zien waar er een spanning bestaat tussen maatwerk en besparing dit juist tot innovatie leidt. Met andere woorden: we vinden dat maatwerkgericht en besparingsgericht innovatiegedrag vaak samengaan. Daarnaast vinden we dat teamleiders maatwerkgericht innovatiegedrag kunnen stimuleren, onder meer door teamleden de ruimte te geven om te experimenteren en hen te helpen om van fouten te leren. Wij vinden geen invloed van de teamleider op de mate waarin teamleden aan besparingsgericht innovatiegedrag doen.
Nog gepland: een analyse over hoe onzekerheid innovatiekracht beïnvloedt. Hierbij kan zowel gedacht worden aan een positieve relatie – onzekerheid zorgt ervoor dat er veel handelingsopties zijn en dat maakt het voor professionals makkelijker om te innoveren – als aan een negatieve relatie: professionals die veel onzekerheid ervaren durven minder af te wijken van de gebaande paden en innoveren daardoor minder.