Waarom zou je een manager nodig hebben?
Lotta Croiset van Uchelen werkt al 11 jaar voor het ICT-bedrijf Schuberg Philis. Wat dit bedrijf zo bijzonder maakt? Sinds de oprichting werken hier alleen maar collega’s, geen baas, geen managers, geen directie. ‘Waarom zou je een manager nodig hebben?’
De zaal van het LLP-alumniseminar is gevuld met een gevarieerd publiek. Er is slechts één ding dat ze gemeen hebben: alle aanwezigen hebben het Leiden Leadership Programme (LLP) succesvol afgerond. ‘Een mooie gelegenheid om weer eens met elkaar te reflecteren op leiderschap’, stelt Lucille Brakefield, onderwijscoördinator van het LLP.
‘Waarom zouden mensen die zelf bepalen of ze een huis kopen en besluiten over het al dan niet ‘krijgen’ van kinderen, op de werkvloer opeens geen zelfstandige beslissingen kunnen maken?’, vraagt Van Uchelen zich af. ‘Een manager is overbodig.’ De aanwezigen zijn van deze stelling echter nog niet direct overtuigd.
Onderling vertrouwen
‘Wie beslist er dan over het ontslaan van personeel?’, wordt er gevraagd. ‘Als mensen niet goed functioneren, krijgen zij maximaal twee jaar om nieuwe zaken aan te leren. Iedereen krijgt een coach; een collega die je zo goed en zo kwaad als het gaat zal begeleiden in dit traject. Lukt het niet, dan moet iemand helaas vertrekken’, vertelt Van Uchelen. ‘Als een bepaald projectteam minder collega’s nodig heeft, bepaalt het team zelf wie er naar een ander team of project gaat. Het draait daarbij allemaal om onderling vertrouwen.’
‘Hoe kan er een team worden gevormd zonder manager?’, vraagt iemand anders zich af. ‘Er zal altijd een leider opstaan in zo’n team’, is de verklaring. ‘Je hebt in elke vriendengroep degene die altijd de feestjes organiseert en degene naar wie je gaat als je hart gebroken is. Dat soort rollen worden ook ingenomen op de werkvloer. Zo ontstaat er een natuurlijke leider, iemand waarvan anderen ook zien die is goed in richting geven en besluiten voorleggen. Daar heb je geen manager voor nodig.’
Klanttevredenheid
‘Maar bij wie ligt dan de verantwoordelijkheid wanneer projecten mislukken of er fouten worden gemaakt?’, is de volgende vraag die op Van Uchelen wordt afgevuurd. ‘Die verantwoordelijkheid ligt bij het team. Omdat iedereen die verantwoordelijkheid draagt en voelt, hoef je de teamleden ook echt niet te vertellen dat ze zich rot moeten voelen als iets mislukt. Dat weten ze zelf maar al te goed.’
Voor de bijzondere organisatiestructuur van Schuberg Philis is veel aandacht. Sinds 2013 wordt de structuur zelfs onderwezen aan de Harvard Business School. Ondanks de uitdagingen waar Schuberg Philis zonder manager voor komt te staan, functioneert het bedrijf erg goed: de omzet is hoger dan bij andere ICT-bedrijven en het streven van 100% klanttevredenheid wordt vaak gehaald.
Aan het eind van het alumniseminar blijkt een aantal (oud-)studenten geïnspireerd door deze manier van werken. Anderen zijn nog niet overtuigd van de vernieuwde organisatiestructuur en hebben nog wel wat vragen. In Café ’t Keyzertje is er gelukkig nog genoeg tijd en ruimte om daarover door te praten en ervaringen met andere alumni uit te wisselen.
(Lotte Middendorp)
Leiden Leadership Programme
Het Leiden Leadership Programme is een honoursprogramma voor masterstudenten aan de Universiteit Leiden. In dit programma werken studenten een jaar lang aan hun persoonlijk leiderschap, onder andere door middel van assessments, trainingen, coaching en een uitgebreide groepsopdracht op de werkvloer van een organisatie.