Organisaties leren vaak te weinig van rampen en crises
Van repeterende olierampen tot de uitbraak van besmettelijke ziektes of grote branden. Publieke organisaties leren vaak te weinig van een crisis, constateert bestuurskundige Wout Broekema. Medewerkers dragen informatie dikwijls niet goed over waardoor lessen vergeten worden. Promotie op 7 november.
Vuurwerkramp en Facebookrellen
Bestuurskundige Wout Broekema onderzocht waarom sommige organisaties wel goed leren van een crisis en andere niet, nauwelijks of laat. Hiervoor analyseerde hij ruim zestig crises in Nederland die tussen 2000 (vuurwerkramp Enschedé) tot en met 2012 (Facebookrellen in Haren) plaatsvonden en daarnaast onderzocht hij vier grensoverschrijdende rampen in Europa. Broekema bestudeerde meer dan 120 evaluatierapporten, crisisplannen en -protocollen, sprak met betrokken crisisexperts en keek naar de politieke reacties. Op basis hiervan signaleert hij een aantal cruciale voorwaarden waaronder organisaties goed kunnen leren van een crisis.
Vergeten lessen
Een open organisatiecultuur blijkt essentieel: medewerkers moeten fouten kunnen en durven toe te geven om te leren. Ook de mate van ‘politisering’ – heeft de leiding veel strategische aandacht voor de crisis? – is cruciaal. Dit creëert de benodigde druk om zwakke punten daadwerkelijk op te pakken en de opening om ingrijpender veranderingen door te voeren. Broekema: ‘Opvallend is dat informatie vaak niet op de juiste plek aankomt. Veel kennis verdwijnt door reorganisaties of omdat de betrokken experts de organisatie vrijwillig verlaten vanwege een andere baan. Het gaat er dus vooral om of eerder eerdere getrokken lessen niet vergeten worden.’
Rol burgemeesters
Broekema onderzocht ook de rol van burgemeesters in een crisis. Ruim tweehonderd burgemeesters beantwoordden zijn vragen over de afhandeling van een hypothetische ramp. Hieruit blijkt dat burgemeesters die lang op dezelfde plek zitten minder geneigd zijn om na een crisis wezenlijke veranderingen door te voeren. ‘Misschien omdat ze dan meer met de organisatie vergroeid zijn’, aldus Broekema. Ook blijkt dat burgemeesters met een hogere intrinsieke motivatie voor de publieke zaak meer geneigd zijn om lering trekken uit crisissituaties.
Aanbevelingen
Door de chaos, tijdsdruk en gebrekkige informatie is het lastig om al tijdens een crisis te leren wat precies beter kan, maar daar valt wel de meeste winst te behalen, merkt Broekema op. Hij adviseert organisaties in de evaluatie ook elementen van eerdere crises mee te nemen en tevens te kijken naar crises die net goed afliepen. ‘Juist dan kunnen patronen worden onderscheiden en zijn organisaties in staat om hun reactie op toekomstige crises sterk te verbeteren. De lessen uit meerdere crises en oefeningen kunnen omgezet worden in een adequate checklist voor medewerkers. Ofwel, verspil nooit een goede crisis.’